OKR的三个▲要点和发挥功效的五个必要条件

OKR是一种定义和明确目标的目标管理方法。通过自下而上制定目标并将考核剥离，实现激活员工的能动性和创造力，来达成组织目标。

它的底层逻辑是通过自下而上的定义和跟踪目标来激发创新。

这就是OKR的第一个要卐点：自下而上的定义和跟踪目标。

它不同于KPI的“指哪打哪”，不需要自上而下层层解码，而是通过自下△而上的定义目标，来摆脱层层束缚，激发创新。

模式确定、打法确定的现有业务，适合KPI；着眼于“第二曲线”的全新业务在模←式和打法未明确之前，适合OKR。

以激发创新为出发点，不仅需要OKR的“O”是一个挑战性的目标，更需要“O”是一个“不【切实际的方向”，这是OKR的第二个要点。

如果“O”仅仅是一个挑战性的目标，依旧可以把它看成是KPI。

并↓不是刻意追求“不切实际的方向”，而是因为客户需求和行业√特征都是“VUCA”的，很难在一开始就确定明确的方向，只能先在众多的“不切实际的方向”上去探索，才有可能慢◥慢找到方向。

找准方向以后，则需要KPI出场“指哪打哪”了。 

“O”是富有挑战性的和不切实际的，如果达不到怎么办①？ 这就导出了OKR的第三个要点：OKR的达成情况是不考核的。

OKR的达成情况也需要检】视，但是其结果，并不与任何形式的报酬挂钩。这使得员工敢于制定◎挑战性的目标。

但解释不了员工为什么一定会制定挑战性的目标，既然跟〗收入不挂钩，为什么一定要去折腾挑战性的目标呢？

通常自驱型的且处在马斯洛需求层次的人々才会必然制定挑战性的目标，这是OKR发挥功效＠ 的第一个必要条件。

他驱的或者处在马斯洛需求层次较低的人，不仅不会自我制定挑战性的目标，给他分配挑战性的目■标，他也很难接○受。

OKR发挥功效的必要条件，还包括：

二、用户需求和行业特征的VUCA属性。否则，KPI更好用；

三、有稳定的收入来源。否则，探索、创新、第二曲线……都是无本之末。

四、扁平化的组织或敏捷的组织机制。否则，当在一个不切实际的方向上找到确定性之后，也很难快速反应并构建竞争力与护城河。

五、高水平→的管理或高素质管理者。否则，一些“不切实际的方向”可能胎死腹中、一项必须的预算可能因为成本管控等原因被砍……

能够准确把握OKR的三个要点，组织内外部环境符合五个必要条件，这样的公司才能发挥OKR的功效。