一文弄懂3个OKR常见∑关键问题

OKR（Objective&KeyResults）中文名是“目标与关键结╳果”，是一个目标管理工具。OKR由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫创造发明，OKR工具已被众多公司运用，包括字节跳动、百度、Uber、谷歌和推特。

OKR承揽的是组织使命、企业愿景、发展战略，启发的是↓项目与任务。Objectives是目标，回答的是“我和我的团队想要完成什么”；KeyResults是多方面可考量的关键结果，回答的是“我如何知道自己有没有完成︻了目标”。

很多人会以为只有互联△网行业，或者说创新能力非常强的企业才适宜实行OKR。事实上，有很多不同行业的企业都在实行OKR，包括三一重工（制造业）、高博医疗（医疗行业）等，包括较早实●行OKR的英特尔也不是互联网公司。

所以，有没ξ有适用OKR和企业所属的行业并没有直接联系。关键看企业有没有出现以下问题需要被彻底解决：目标ξ　不聚焦、目标的执行缺乏跟踪、团队协同效率低、不能快速响应市场变化、期待寻求业务突破。假如企业出现上≡述问题，可以选择▓导入OKR，协助组织变成善于协作和创新的敏捷组织。

OKR的核心价值取决于组》织内部的聚焦、跟进、协同、激活，与个人能力和潜力的挖掘与激发。所以只要组织需要个人对齐目标、相互协同，并希望个←人能够在既有工作基础上实现提▅升或突破，任何工作岗位都能够运用OKR实现ζ目标管理。

当然在真实业务中，若工作岗位本身完全是简单的重复劳动，且工作水准完全并没有变化或♂提升可能性，同时工作△完全不用有所思考或理解，仅需要机械执行，会无法充分体现OKR“激发个人』创造力”的价值，但聚焦和与组织目标对齐的功能依然可以〓有效。

实质上，KPI与OKR均是目标管理工具。目标管理︽的目的，是为了能让组织里的人朝着一个方向前行。只是，目标会出现不◥同的表现形式。

在KPI这里，目标相当于可考量的指标（Indicators）；在OKR这里，目标就是目标（Objectives），并需㊣　要关键结果（KeyResults）支撑。

在真◥实运用中，KPI的达成率通常与绩效评估直接挂钩，OKR的达成率需要与绩效评估╲脱钩。OKR是目标管理，重视的是价值创造；而绩效评估重〓视的是价值评价，也就是看公司员工的真№实产出。