OKR的底层逻▆辑——自下↘而上激发创新

马化腾说过，“打败微信的，绝不是另一Ψ个微信”。

虽然不知道具体是什么，但一定是一款能够真正满足用户需求的创新型产品。

想要设计出一款满足用户需求的创新型产品，仍然依靠KPI式的自上而下的层【层解码很有可能是缘木求鱼，甚至很多时候根本无码可解。

如果不「知道用户的真正需求在哪里，就不知道方向，不知道方向，就没有目标，没有目标，自然▆无码可解。

要了解用户的真实需求，可以把基于市场洞察的市场管理集成到产品开发╲当中，这就是华为①的IPD（集成产品开发）。

IPD是从流程层面激发创新，OKR则能从目标管〗理层面激发创新。

在这个用户需求不确定性和多样性并存的时代，企¤业仅仅在传统的商业模式下依靠更多的数量、更高的质量、更低的成本、更■快的速度（KPI的“多快好省”），而不々能把握用户的真正需求的话，已经很难克敌制胜了。 

这就要求我们必ㄨ须摈弃KPI的自上而下的层层解码，因为自上而下的层层解码，从另外一角度来讲是层层束缚，而典型的OKR的Objective的拟订过程则是自△下而上的，它能够♂摆脱束缚，激发创新。

一百个人，有一百个Objective，一万个人，有一万个方向，这就是创新的基础。

OKR是在Alphabet公司发←扬光大的，在他们的OKR实践中，Objective是要有野心的、挑战性的、激进的、甚至是不切实际的，于是有人说与其↑把“O”称为目标，不如说是方向。

“O”是挑战性的或不切实际的，但“KR”必须切实◥可行。如果不给“O”制定可能实现的路径即“KRs”，那“O”将始终浮在空中，无法落地。

有了自下而上拟订的挑战性的“O”和切□实可行的“KR”，创新几乎必◥然发生。

（注：在OKR的实践中，并不是所有的“O”都是ㄨ挑战型的，必须有些“O”是承诺型的，是必∮须达成的，这种“O”跟KPI的逻辑更接近，它是一个团队存在的基础。）

OKR的这种激发创新的机制得以有◣效运行的重要前提是，充足的现金流。

只有充足的现金流，才能支撑员工“不务正业”去创新，因为创新意味着当下的投入和延迟的回报，甚至可能没有回报。

没有充足的现金流，这种激发创新的机制即便可以运行，也不可持续。

在Alphabet公司，就有⌒　这样一头现金牛——Google（搜索业务），能够为其他业务的创新提供源源不断的资金，所以OKR才能在Alphabet公司发扬光大。

这也并不意味现金流不足的公司不能成功的推行OKR，因为坐拥现金牛依然死磕创新的，关注的是第二曲线，对第二曲线的需求不迫≡切的公司，也■可以围绕承诺型的OKR，打造闭环的OKR运行机制。