七鼎咨询：为什么中国大多数企○业只有生意没有战略

我国中小企业的生命周期远低于欧美国家，在国内，中小企业的平均寿命是▃2.5年，而欧美企业的平均寿命则是40年。为何会有这么大的差异？

存活得久的企业——有清晰的发展战略，与可落地的执行能力。

被取代的企业——沒有清晰的发展战略，市场行情好时赚钱容易，市场行情不好时随时破产倒闭。

数据统计，78%的企业沒有清晰的战略定位和执行力，在市场行情好的情况下享受红利期，当红利期褪去，立刻被打回原形。

沒有发展战略︾，走一步算一步，忧患意识欠缺，从未想过将来，只要当下还能赚钱，还能生存，却殊不知︽一旦灰犀牛事件发生企业也就随之倒下¤了。

沒有发展战略，企业很容易迷失方向、人云亦云，哪些生意好做就做〓哪，始终沒有战略定力，伴随着竞争对手的强大，企业破产倒闭成了必然。

沒有发展战略，企业将成为他人发展战略的一部分，团队就犹△如一盘散沙，组织成员各行其▅事，内耗不断，企业的能量在过ㄨ程中被消耗殆尽！

因此，企业要是没〗有发展战略，你就在为他人达成发展战略，将要成为了他人╲讨论的一个资源。如今№对于中小企业来讲，发展战略重不重要？重要！ 

过于」重视战术和执行，是目前大部分中小企业的通病。这类企业忙于处理市场面临【各类问题和公司№各种内耗，像→个救火员，哪里有火往哪】里扑，却不知道外部环境早已发生巨变，再多卐策略上的改善，也无济于↑事。

发展战略就是格局，格局就是远见，华为任正非的发展战略堪⊙称一绝！在有些企业都卐赚快钱的情况下，华为↑仍然只专注在自己的核心领域。仅2020年研发投入就达1418亿元，等同于国内企业第二和第五名的总和，研发投入占总营业收入15.9%，这是何等出众的战略定力？

假如将这些费用投资卐在金融、房地产的回报◥或许比研发回报还要高，但是华为沒有为之所动，仍然专注和投资本行业，构建了他人无法突破的壁垒，铸⊙就了华为如今的核心竞争力。

华为迄今始终坚◤持下面四条发展战略：

1、专注“以□客户为中心”的发展战略核心理念。潜心为用户服务是华为赖以生存的唯一理由，用户需求是⊙发展壮大的原动力，华为在20年前就意识到了这一点，且毫不动摇地坚持做ㄨ。

2、客户价值创造战略。质量好、服务好，运作成本低，优先满足客户需求∞。

3、实现客户价♀值战略。持续管理变革，实现高效流程◣运作，确保端到端的优质教育。

4、生态合作发展战略。与同行相互发展壮【大，既是竞争↓对手，也是战→略合作伙伴，相互创建良好生存空间，共享价值链利益。

战略分』析分四大版块：

1）财务：净收、利润、回款＠有哪些差异？

2）客户：核心项目、核心客户开拓、客户满〖意度等差异？

3）内部运营：内部流程、平台建设等有哪些差异？

4）学习成长：持续基业长青的组织和人才方面有哪些差异？

2）看客户：观察市场细分及需求，对标客户，对客户的购买行为开展全价值链的剖析，掌握用户需求变化的发展趋势。

3）看竞争对手：主要竞争对手的剖☆析，竞争对手有哪〗些变化？哪些举措？竞争对手主要产品竞争力分析，及其对我们有哪些影响？

4）看自己：包括企业商业︼模式分析、企业经营♂状况剖析、内部核心竞争力剖ㄨ析、企业商业模式分析、企业经营状况剖析、内部核心竞争力剖析。

5）看机会：通过外界机会和威胁，及其内部优势和劣势的剖析，判断我▂们的机会在哪里。总体来说，就是要“吃在碗里，看着锅里，想着田里”。

确定发■展战略从远处看，梳理愿景、牵引方向；从近处看，有发展※战略和实现目标的途径和节奏。

1）你是谁？

2）你为什么而生？

3）你处理哪些社会问题？

你期望通过持续不断努力，让未】来世界将成为什么样子？

1）你的核心价值观

2）什么是对的？

3）什么是错的？

4）哪些能做？

5）哪些不能々做？ 

在◤同类问题上，可以对标的最佳实践◎有哪些？ 

除了解决社会问题外，企业是通过什么方■法赚钱？

1、自上而下战略解码，生成可理解、可执行的□统一性行为。如发展战略、关∮键成功要素+发展战略衡量指标、年〓度核心措施与目标、重点工作与目标。

2、核心任务如何识别？

1）市场增□　长与格局

2）解●决方案平台与关键技术

3）产品开发

4）新机会孵化◥

5）精细化经营

6）竞♀争与合作策略

7）能力建设

……

综上所述，假如一个企业沒有发展战略，其就会成为其他公司达成∮发展战略的一部分。所以，在新经济环境下，一个企业的成功往往是战略管理的成功，也是企业家具有战略管理思维的表现。

企业家如果没有♀战略思维，企业战略々必然会有问题，因为仅单纯依靠改善内部运营效率，业绩改善效果是非『常有限的。