七鼎咨询：企业在战略制定中常见的四大问题与对策

七鼎咨询根据从事数年企业咨询管理的实战经验，对企业在战略制定过程中的遇到常见问题开展梳理总结，企业在战略制定过程中常见问题可分为: 

许多企业人员事实上并不清楚战略的含义，有的企业人员告诉笔者“我们企业有战略”，进一步一谈才知道他ξ　指的是企业有长远发展规划或使命愿景，这只不过是战略的一个组成基本要素。

战略是企业有关全局性、长远性和根本性的重要管理决策，其本质是明确公司♀现阶段的位置，寻找未来应当去的位置，随后选择正确◆的途径，并根据资源的筹划和配置来实现目标。

企业内部在战略制定步骤中存在三大问题：

1、企业发展︼战略部门根据老板意图，自行撰写战略报告。企业在制定战略时，要对宏观（经济、政策、技术等）、中观（产业、城市、市场、竞争对手）、微观（企业经营与管理）三个层面开展分析研究，这对企业信息搜集与分析能力、企业发展战略人员的专业能力明确提出了很高的要求。

除少数大型集团公司根据建立专门研究院和战略部门来形成自己的研究与战略发展规划能力，一般公司的战略部门在信息搜▃集与分析、战略发展规划专业能力方面比较欠缺，无法独立做出具有较高水平的战略发展规划报告。

所以，企业内部战略部门在撰写完企业战略规划╱报告后，老板并不满意，因此又去授权委托专业管理∞咨询公司重新做战略发展规划。

2、各个职能部门各自写不同的战略模块，最终总结成公司战略规划报告。此种情况下的战略发展规划报告专业性较差，且缺乏逻辑主线。

3、企业对外界管理咨询公司的定位不科学。有的企业对所选择的管理咨询公司寄予很高的期望，希望『管理咨询公司能如神助般让企业转危为安或实现远大的理想，有的企业则把管理咨询公司当成工具或干活的助手，合同内外的事情尽可能推给管理咨询公司做。

事实上，这两种心态与定位均不科学，最终的结果要不是企业感到失望、项目终止，要不没有充分发挥管理咨询公司的价值。

1、战略并非随便拼凑

国内部分中小型企业因自身战略专业能力及人才的限制，在制定企业发展战略时，喜欢复制大中型企业或成功企业的做法，没有考虑企业实际情况及所处外部环境的差异。这样的战略发展规划，不但指导不了企业的定位与发展，更会给企业正常经营造成困扰。

2、空洞的战略描述

战略形成↑过程必须有悟性、创新性和综合性，既必须战略制定者对企业现阶段处境、重要战略问题有切身感受，又必须对外界发展趋势有深邃洞察。许多战略报告长篇大论，可是→言之无物、空洞，对企业未来发展没有指导作用。

3、玩数字游戏

有一些企业在制定战略时，明确提出整体量化目标，并花大量时间开展目标优化与分解，整个战略报告看起来数据信息详实，事※实上这些目标是否科学合理、企业的资源能力是否支撑并没有获得充分的论述，规划变成了一场数字游戏。

4、战略贯彻落实不到位

有的企业在战略制定出来后，仅在部分高管层面开展贯彻落实，中基层员工对于战略并不了解；有的企业仅象征性地贯彻落实过一次。战略贯彻落实不到位会很大程度影响全体员工对于战略的」正确理解与认可，影响工作中的交流与协作效率，最终影响战略落地的实际效果。

七鼎咨询曾服务某企业战略贯彻落实环节可借鉴地方：

战略贯彻落实全员化，从集团总部到各业务板块，均开展战略贯彻落实活动。

战略贯彻落实常态化，不仅企业录制了战略贯彻落实的视频，常年对员工滚动播放，另一方面企业把握住各种有利时机开展战略贯彻落实，如季度、年度总结大会上。

战略解释立体化，企业老板、战略人员◥及其他高管在各种场合加强与员工的战略交①流，向员工解释战略思想，解答员工疑问，鼓舞员工斗志，比如在某些重要☉的内部会议上、人才招聘环节加强战略交流。

运用多种手◆段，如根据笔试的方式调查员工对于战略的正确理解、在开展拓展活动时安排开展战略报告小组讨论。

不但加强对企业内∴部员工的战略贯彻落实，而且高度重视对外界合作伙伴的宣传，包括客户、供应商、政府部门、媒体等。 

1、战略发展规划制定三步骤：

明确方向和目标：明确企业未来发展的使命、愿景、价值观，明确企卐业定位、发展方向和发展规划等；

明确战略和任务：选择明确企业未来发展战略规划，明确不同发展时期的重点工作任务及完∑　成任务所需的各项保障工作；

制定计划和指标：针对各项重点工作和保障工作，制定详细的工作规划，明确工作完成指标。

2、战略制定因企业而异

步入21世纪以来，企业所处的外部环境不确定▼性明显增大，如互联网泡沫破灭、俄乌战争、金融危机、国际贸易战、资本市场改革、房地产调控加码等等，企业迫切需要适时洞察外〖部环境变化，把握机遇，应对风险，明确未来发展方向与思路，谋定而后动。

因此，无论企业规模多大，企业必须制定ω　自己的发展战略规划，不断完善自身的战略管理专业能力。

建议不同规模的企业可以采用不同的方式：

小微型企业（总人数在50人以内，营业收入额不超过1亿元）的老板可以自ぷ己拟定或组织相关员工根据研讨会的方式明确企业未来发展战略规划（可以考虑邀请外界专家顾问参会），小微型企业战略制定必须简单【、高效；

中小型企业（总人数在50-300人，营√业收入额在1-10亿元）可以根据战略研讨会或正式的战略发展规划程序流程来制定战略；

中大中型企业（总人数在300人以上，营业收入额在10亿元以上）可以启动正式的战略发展◤规划程序流程来制定战略。