商业□模式制胜的五大定律

　　在很多人看来、商业模式成功的方法千千万万，变幻无穷，导致商业模式失败的因素也是难以尽数，成功商业模式各有各的成功，失败◥商业模式各有各的失败，难以分析和总结出其中的规律，因此，商业模式的成败更多靠的是环境、运气，而不是对商业模式规律的把握。

　　事实上，商业模式成功与失败都是有规律可循的，这一规律需要在商业模式的外在环境、内在追求以及商业模式基因结构与资源配置中寻找※。这需要对众多成功和失败■的商业模式进行系统分析，以便从纷繁复≡杂的商业模式现象中，梳理︾出商业模式成败的一般规律。这就需要掌握对商业模式进行系统分析的工具，这套工具就是商业模式理论。由于我们拥有一套商①业模式理论体系，通过对商业模式各个基因进行系统性、结构性分析，就不难掌握商业模式取得成功与」失败的必然ㄨ规律。

　　成功商业模式大都遵循下列五大定律：进入高♂利润区；没有“致命短板”；占领产业制高点；构筑竞争壁垒；超越客ζ　户价值。具体分析㊣　如下。

　　1：进入高◥利润区

　　作为管理者必须把各种资源从收益低或收益逐渐降低的领域转移到收益高或收益逐渐增▆加的领域。他必须抛开过去，放弃已经存在和已经知道的东西去创造未来。——彼得 · 德鲁克

　　利润区是指商业模式在产业竞争五种力量作用下◎，企业所处价值链上的竞争位势、价值区间及其未来走＠势。利润区直接△影响企业所要从事的产业、产品以及所⊙包含的业务环节方面的决策，同时这些决策决定了企业赢利空间和成长空间。由于利润区在很大程度上决定了企业平均获利空间，因此它也成为商业模式不可或缺的方向性因素和环境因素。

　　说利润区〓是商业模式的方向性要素，是因为企业需要不断跟踪产业之间和产业内部利润区的变化，必要时果断修正、调整商业模式，甚至转移到新的商业模式。在较多情况下，仅仅把握住利润区转々移的商业机会，就可以缔造出优异的商业模式，闻名世界的太阳马戏团，就是发现了高利润区存在于行业【边界的规律，跨出了珥戏领＠ 域，通过将马戏与百老汇的歌舞相结合，进入了高利润区，打造了成功的商业模式，成为加拿大的文化名片。

　　不在利润区中的商业模式不管多么完整，多么突出，效率多么高，也不管它过去的商业模式曾经∴多么辉煌，都无法持续实现企业价值。传统产业中的马车企业，在国外曾经辉煌过的近代交通运输业——铁路，柯达胶卷、诺基亚手◥机等，都随着时代的变迁被无情地淘汰。导致他们衰落的原因很多，但根本原因是产业利润区发生了转移。

　　因此，企业找ㄨ到并进人高利润区，在里持续经营，是商业模式制胜的第一大∮定律。

　　2、没有“致命短板”

　　成功的商业模式一定卐具有完整的商业逻辑，具有健全的“七大基因”，而一个完整的商业逻辑决不能存在“致命短板”。

　　什么是“致命短板”? 如果以五分制来对商业模式各个基因的健康程度加以评价，那么成功商业模式的每一基因都必须达到三分以上；如果某一※个基因低于行业平均水准，就是存在“致命短板”。

　　“致命短板”不仅严重影响商业模式的价值创造能力，而且整个企业都有可能▃成为“致命短板”的殉葬品。

　　任何一个成功的商业模式，绝对不能存在“致命短板”，这是商业模式制胜的第二大定律。

　　需要澄清的是，必胜的商业模∞式绝不能存在“致命短板”，但并不是→说，存在“短板”的商业模式就无法获得成功。

　　任何一个企业，在经营⊙或者管理上都存在短板，没有短板的企业和个人都是不存在的。传统的“木桶原理”由于没有区分“短板”和“致命短板”的概念，不仅混淆了“短板”与“致命短板”的关系，也混淆了“短板”与“竞争优势”的关系，导致企业不断地寻找经营上的短板，把弥补短板作为一切工作的重点，致使企业把资源与能力投入在不断修补“短板”上，而不是占领“制高点”上，忘记了企业的使命是凭借自▲身独特优势，为客户创造出竞争者难以替代的价值，这是“木桶原理”的致命伤。因此，传统的“短板思维”将误导企业放弃对竞争优势的追求，放弃对产业制高点的追求，使企业变得平庸。

　　对很多成长型企业来说，管理都是企业的短板，比尔 · 盖茨创业时『只有两个人，谈不上管理，如果他把资源投人在建立一个管理完善的◥公司上，而放弃了去争取为IBM设计操作系统大单，无疑是致命的错误。可见，与“短板”比较而言，占领产业制高点并形成“竞争优势”显得更加重要。

　　3：占领产业制高点

　　按照传统的○经营管理理论，衡量一个企业♀成功的标准是什么? 是市场占有率，是市场领导地位，是利润规模和利润率，是品牌知名度和美誉度，是企业价值，是企业管理效率，是∮具有吸引力的企业文化吗?

　　都是，也都不是。因为这些指标都是结果性指标。就是说，你做得对不〓对、好不好在没有〗出结果之前是难以预测的，这样的指标对评价企业经营管理效果也许有一定价值，但对如何指导企业设计、创新、完善自身商业模式毫无用处，不仅毫无用处，至还有可能产生负面影响。

　　当¤一个企业在需要构建什么样的商业模式都不∮型；明了的情况下，追求企业产◢品市场占有率，追求利润率，追求管理效率，追求企业品牌美誉度和知名度、都会导致企业误人歧途，诺基亚手机、柯达胶卷及索尼电子等这些曾经非常成功的企↑业都在追求这些指标，但■也是在对这些指标的追求中陷入困境，这恰恰说明这些指标不能◢作为衡量商业模式好坏的标准。

　　成功的商业模式与些落败的商业模式相比较，一个最突出的特征，就是在一个或者多个基因上获得绝对优势或者保持领先，在一个或者多个领域占领产业制高点。这是商业模式制胜的ㄨ第三大定律。

　　“占领制高点”的♂价值在自然界和社会生活各个方面都得到了很好的印证。在自然界的生态系统中，有这样一种规律：就是每一个物种都不具备全部物种的所』有能力，而是具备一种或者几种其他物种难以匹敌的独特能力∏。凭借这♂些独特能力，这一物种在弱肉强食的生态链中得以生存和繁衍。

　　人类号称是万物之灵，但是人类的飞行能力不如蚊子，弹跳能力不如跳蚤，生育能力不如苍蝇，奔跑能力不如老鼠，听力不及猫∏，嗅觉不及狗，团队合作能力不↙及大雁等，但是这并不妨碍人类成为生物界的王者，因为人类具有任何其他生物不具有的发达脑力，以及发明和使用工具的高超能力。

　　在个人成长↑中，也存在同样▽的规律。迈克尔 · 杰克逊∑成为一代巨星，不是因为他的背景，更不是因为他的长相↘，而是因为他的音乐天赋和演唱技巧；刘翔成为运动健将不是因为他的智慧聪明人不会承受如此艰苦的训练，也不是因为他的强壮，过于强壮了会影响他的敏捷性，而是因√为他的坚韧与敏捷。离开艰苦的训々练，离开身体的敏捷与协调性，刘翔无法㊣　成为一流的运动健将。聂卫平成为一代棋王，也仅仅是因为他具有围棋天赋和超群的脑力，他身体其他系统的机能可以肯定地说，绝不是最出色的。

　　可见，无论是一个卓◥越的群体，还是一▲个卓越的个体，要想获得成功，并非是在任何一个方面都出类拔●萃，而是仅仅在个别领←域鹤立鸡群。“制高点”使“动物”和人取得成功的规律，同样适用于商业模式。

　　制高点是商业模式制胜的五大定律之一，那么，是不是占领了产业制高点，就可以取得成功呢?

　　不能这样々理解，因为商业□模式制胜需要遵循五大定律，并不是说，只要符合了一个定律就可以成为必胜的商业模式，而是必须要符合商业模式必胜的五项要求。

　　商业模式有多少制高点?

　　商业模式有七大基因，就必然有七种类型的制高点。但由于ㄨ每一个商业模式基因都有众多要素，这些众多要素会构成丰富多彩々的组合，因此即使是一个占领制高点的基因，也会呈现出丰富☉多彩的形态。例如，同样是∮占领产品基因(价值载体基因)制高点，由于价值载体，即产品和服务基因是由产品特性、价格、交易方式、产品地位等一系列要素构成的，这一基因内部要素的结构就呈现出千差◥万别的形态，其产品特征和产品的吸引力也◥必然千差万别。

　　又例如，同样是占领了产品制高点的☆牙膏，黑人牙膏占领了美白制高点，高露洁牙膏占领了固齿制高点，而云南白药牙膏则可以占领防止牙龈出血的制高点，黑妹牙膏占领了集团定制和产品包装的制高点(例如推出旅行装)，也许未来还会有牙膏产品占领交易方式▓的制高点(例如先用※后买，一个月上门收一次钱)等。我们仅仅列举的是单一的产品特点，企业还可以占领双重效果、三重效果、全效牙膏等制高点。上述价值载体制高点还仅限于单极商业模式，如果是考虑到∩双极、多极商业模式〗，企业就会创造出⌒丰富多彩的商业模式基因结构，创造※出无穷多样的成功模式。

　　占领产业制高点为企业设计、创新，完善商业模式提供了更为广阔的思维空间和现实的操作路径。

　　4：构筑竞争壁垒

　　每一⌒　个成功的商业模式都具有强有力的竞争壁垒，否则企业利润随时都★会丧失。股神巴菲特是最∏早认识到竞争壁垒对于商㊣　业模式价值的企业家之一，只不过他把商业模式的竞争壁垒比作企业的城墙。

　　关于商业模式有哪些竞争壁垒，巴菲特说：“我给那些公司经理人的要求就是，让城墙ζ更厚些，保护好它，拒竞争者于墙外。你可以通过服★务、产品质量、价格、成本 · 专利或地理位置来达到目的。”可见，巴菲特作为一个〖卓越的企业经营者，对商业模式的价值保护基因，即竞争壁垒有着极为深刻和清醒的认识。竟争壁垒是商业模式不可或缺的基因，缺乏强有力的竞争壁垒，是很多企业短暂辉煌之后≡即陷入困境的根本原因。

　　5、超越客户价值

　　超越客户价值，就是企业不仅要为客户创〓造价值，同时必须实现客户、社会与企业价值的和谐统一，这是商业模式制胜的第五大定律。

　　客户价值是商业模式制胜的基础。要实现企业本身的经济价值，企业必须为特定客户创造满足其某种特定需ζ　求的价值，比如，杯子生产企业需要生产出满足特定客○户需要的杯子——例如保健杯，如果没有特定的具有一定规模和潜力的客户为企业的“创造物”埋单、企业就无法通过纳税、环境保护、创造就业等活动实现其社会价值。

　　客户价值的重要性是显而易见的、但却有很多企盲目追求商业模式的特殊性、而忽视至无视商业模式的客户价值、导致商业模式陷入困境。

　　社会价值是商业模式制胜的保障。没有社会价值的商业模式必将被社会所抛弃。但是有相当一批企业，出于对经济价值的考虑，抱着侥幸心理，把履行企业的社会价「值抛诸脑后，这▓样的商业模式即使获得一时的成功，也终究会受到社会的审判。美国着名的会计师事务所安达信公司倒闭事件，就说明了这一点。安达信创立于1913年，是全球五大会计师事务所之一。它代理着美国◥2300家上市公司的审「计业务，占美国上市公司总数的17%，2001年财政年▆度的收入为93.4亿美元。由这些数字可知，安达信曾经是多么红火，一般的公司简直难以望其项背。

　　就是这样一个强盛的企业，由于没有很好地履行社会责任，忽视了企业的社会价值，遭到△美国国会、司法部、证券交易委员会的调◆查，致使包括福特汽车、默克制药、联邦快递、德尔塔航ㄨ空公司在内的36家大客户纷纷与安达信解除了合同。最后居然沦落到低价卖身而无人理睬的境地，简直让人难以想象。

　　安达信的败落证明，社会价值是健康可持续商业模式必须创造╲的价值之一，不是可有可无的装饰品。

　　经济价值是商业模式制胜的关№键，没有经济价值的商业模⌒式难以持续。综上所述，对于任何一个成功的商业模式来说，客户价值、社会价值、经济价值个也不能少，也就是说必须超越客户价值，实现三大价值的统一，这是商业模式制胜的第五大定律。