德鲁克：管理就是决策的过◆程

决策是现代管理的核心，也是决策决定管理工作成败№的关键因素，无论管理↘者做什么，他都需要通过决策来完成工作，然而很多管理者对于“决策”的理解并不是很清晰，导致在做决策的时候陷入误区，因为决策效率低失去战略机会点，因为决策失误导致业绩受损，因为决策困难导致组织内部冲突。

那么到底◣什么是决策呢？决策的标准依据是什么呢？管理者如何实现快速有效地进行决策呢？著名管理学大师德鲁克在《管理的实践》这本书中制定了标准←的决策方案，希望这些方法可以帮助企业实现有效决策的同时ぷ，减少决策成本▅和代价。

管理∑　就是决策的过程

决策分为战略性决策和战术性决策。

战术性决策，一般都是单向思考，是在既定的情况下或特定的要求下做决策。是找到最符合经济效益的方〗式、是运用已知╲的资源把事情做好。

战略性决策，是最重要的决策。管理层级越高，战略性决策就越多。战略性决策必须了解和改变情势，找出可用〒的资源或应该采用的资源。

战略性决策有很多，比如围绕企业目标和达成目标的←决策、与生产力相关⌒　的决策、组织的决策、重大资本支出的决策等等。

诚然，我们在经营管理企业的时候，常见的思维■方式也是在讨论如何找到解决方案卐，很少去重视提出正确的问ζ题。

比如说，公司今年想实现一个小目标的业绩（1亿营业额），这一定会是战略上的决策，那么通过哪些方式去实现这个小目标呢？有什么可用的资源或者应该采用的资源呢？如果不能有效的把目标拆分，那就可以理解□　为这个目标是一※个错误的问题，管理决策最重要困难的部分，从来都不〗在于你能不能找到正确答案，而在于你能不能提出正确的问题，在管理中最危险的做法就是为错误的问题寻找正确的答案！

那假设这个小目标是可以完成的，这个时候我们就要去思考战术性的决策了，战术性的决策一般是单向思考，可以理解为，我想要完成既定的指∏标采取什么样的方法，这里一定是找到解决问题的方案，如何以最小的成本实现最大的目标。

《华为目标管理法》中说，华为的目标管理与绩效管理相互融合，当目标确立后，团队所有Ψ 的信息应该围绕目标而收集。企业要运用一切资源帮助团队建立信息共享的通▂道，增强员工的集体意识，让团队成员懂得分享，并善于利用团队信息来完成自己的工作。通过组织目标牵引个人目标，使全体华为人共同为公司愿景和使命而奋斗。

仅仅找到正确答案还不够，最重要，也是最困难的是做】了决策后怎么采取行动？如何↓去执行呢？

我见过有的老板，在做战略的时候靠拍脑袋，但是还真有拍对的时候，但是却无法去执行，为什么呢？因为老板每天都拍脑袋，今天拍脑袋想到一个好的点子让团队做一◥个报告，明天拍脑袋让团队出一套方案，主意层出不穷，一个案子，做了再改、改了再涂、涂了再抹，今天要这样做，明天那样做，导致团队默默抵制效率低下，老板搭台、员工唱戏，最后不了了之。

决策█过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容，能与企业整体目标相呼应，德鲁克在《管理的实践》中把决策分为了5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行◇的替代方案、寻找最佳〓的解决方案、把决≡策转化为有效的行动。

1/界定问题

我们感冒发烧去医院看病，首先要问诊，医生会详细询问我们具体不舒服的原因，然后进行初步的分析判断，很多问题我们乍看之下一位找到了关键因素，其实这些充其量只是症状，这些显而易见的症状并不∮能确定问题症结〖所在。就像医生，问诊完了不是急着开药方，而是通过各种仪器检查确认问题。

所以，决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题找到“关键因素”。

我们以为是感冒，其实是阳性；

我∩们以为是拉肚子，其实是新冠；

我们以为●是组织问题，结果是缺乏目标。

很多医生采用的症状诊断方式其实并不是解决之道，而是多年的从医经验，因☆此不能以系统化的方式获取经验的企业管理者，就无法采取这个卐方法。

更重要的是，只有当我们找到确切的症状，能假定某些显而易见的表象与特定疾病相关时√，才能采用症状诊断①的方法。

同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌， 因此♀管理者必须分析问题而不是诊断问题。

要明确界定问题，管理者必须先找到“关键因素”！也就是在进行任何改变或采取任何行动之前，必须先改变的要素。

要通过分析问题找到关键因素并非易事，通常须采取两种辅助的做法。

第一种方法先假定一切条件都不▓变，然后问未来♀将发生什么状况？

第二种方法是回顾过去，然后问当初发生这个问题的时候，如果采取了什么行动，或不曾采取什么行动，将会影响到目前的状况？

2分析问题

医生在确※定了症状问题之后，还是不能着急开药，还要把症状分类，然后寻找↘事实，然后才能决策用什么药。

没有调查，就没有发言权，更没有决策权，调查研究是做好工作的基本↙功，很多决策者也知道调查研究，但这些都是㊣在分类之后的动作，因为在没有分类前掌握的都是基础【的症状。

针对问题分类有4个原则：

决策的未来性【；

决策对于其他领域和其他部门的影响；

决策品质的考虑；

决策的独特性或周期性。

这样的分△类能确保决策对于企业整体产生实质贡¤献，而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。因为这个分←类方式乃是根据问题与企业整体目标，以及问题和个别单位目标之间的关联性，来筛选问题，强迫管理者从整个企业的观点来看自己的◤问题。

很多决策者无法获得所有应该掌握到的事实，因为掌握完整的时间和成本太⊙高，但是我们一定要知道还欠缺那些信息，方便去判断我们的决策风险和精准度有多大。

因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息，来制定精确的决策，但这都是常∩见的现象。

如果什ω么信息都没有，这个时候我们就要靠推测，就像侦¤探破案都是依靠推理，大胆假设，小心求证，然后再把不合适的推理推♂翻。

医学界有一句谚语：

“最会诊断病情的医生不是正确诊断次数段多的医生，而是①能尽早发现自己误诊，并能立即修正错误的医生。”

这句谚语也适用于☆负责决策的管理者。然而要□　修正错误的判断，管理者必须知道哪部分是迫于信息不足☆而做的推测， 他必须先界定哪些是已知，哪些是未知， 制定出各种可行的替代方案。

3制定可行的替代方案

医生在确定了症▽状问题之后，还是不能着急开药，首先要排查这个药能不能用，如果对这个药过敏怎么办？就像我们决策过后↑还需要看方案是否可执行，所以我们一定要制定可供选择的方案，不然就容易陷№入选择困境。

我们习↘惯性的看到一个现象之后就认为这是固有的形态。

例如，公司是生♂产商，就不停地生产产品，力争做到最大的生产商，结果被淘宝颠覆了；

公司是餐√厅，就要开更『多的餐厅，结果被美团干趴了；

由于利润一向是※销售价格和生产成本之间的差距，因此要提高获利率，只有削减成本，结果公司被拼多多搞没了。

只有提出各种可供选择的替●代方案，才能把基本假设▓提升到意识的层次，迫使自己检视这些方案，测试其效能。

例如链家地产，相较于其他房产品牌已经取得了比较确定的竞争优势，但是考ξ虑到未来，还是会面临增长瓶颈，这是由商业逻辑决定的，在做可选择性的〓方案时候有很多方法，但是最终还是选择了贝壳，替代方案并不一定保证决策一定正确，但能防止未经深思熟虑的情况下做错决策，所以，贝壳最后非常ㄨ成功。

选择方案的内容因想要解决的问题而异，但是永远都需要考虑一个◤可能的方案：根本▲不采取任何行动。

4寻找最佳的解决方案

到了这个阶段，管理者的手中已经有了很多足以解决问题的替代方案，只找到一个方案的情况很小，我『们可以根据四个标准选出最佳的方案。

1风险：管理者必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。

2技入◇的精力所达到的经济效益：如何花最小的力气，得到最大的成果？

3考虑时机：当管理者必须完成新计划时，最好雄心万丈、有宏观的愿景、完整的规①划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时▓，则开始最好一步一步慢慢来，宁可稳扎稳打，不要有不必要的动作。

4资源的限制：执行决策的人是谁，是最需要纳入考虑的资源限制。然而今天许多管理者每》天在制定决策、制定程序与政策的时候，都◣没有先问我们有没有办法将之付诸实施？我们有这样的人Ψ 才吗？

管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才，而采取了错误的决策。制定决策时，必须在真正可行的各种特代方案◤中做选择，也就是说，无论最后决定采取哪种行动，都需要解决问题↓。

5使决策生效

任何方案都需要执行！没有执行就是空中楼阁，纸上谈兵！

决策的本质在于让决策发挥有效性，管理者一╱开始并不清楚谁应该参与，等到他把问题清楚界定和分类以▽后，才知道各个岗位的职责分工。所以，员工①仅仅肯“买账”还不够，而必须要把决策当成自己的工作去执行，让他们了解在行为上应该有哪些改变，新的做事方法上有什么最低要求。

所以决策应该帮助他们达到目标，展现更好的绩效，发挥更高的工作效益，并且获得更高的成就感→。决策不应该只是为了协∑助管理者更好地经营、工作更顺利，以及从工作中得到更高的满足感。