商业模式有段位，企业家不得不知的「战略操控层级」

不论是瑞幸对星巴克、拼多★多对淘宝，仍是极兔对通达，都被宣传为从低端切入、错位竞赛，甚至是低端颠覆的事例。

 可是，咱们仔细观察会发现，这些事例更像是一种幸存者偏差，许多关键〓成功要素都不具有可复制性，更何况这些事例还远未完成颠覆。

 更多的事例研究会发现，商业模式上的降维冲击才是常态。

 原色咨询认ζ　为，降维冲击的常态是因为商业模式本身是有高低的，高级的商业模式对低级的商业模式的确能够降维冲击。

 咱们借用“战略操控层级”来解释商业模式的高低及进攻∴的方法。

战略操控层级

 战略操控层级共有10层。层级越高、护城河※越宽，企业对本身赢利的维护就越强。

 比如：

商场领导地位：当企业掌握流量入口的大平台，就简▅直具有了肯定的定价权，再加上生态链上不同玩家的利益分配才能，对本身赢利的维护强度十分高。

长时间良好的客户关系：企业追求与客户的经营进程深度绑定，复购率、毛利率和运营功率都因为长时间的可计①划性运营完成毛利和本钱的优化，终究具有稳定的赢利水平。

品牌（无形资产）：品牌效应能够为企业带来高于同行的溢价和更大的客群，因此在毛利率和销量上都ω　能获得更好的水平。

快速迭代的产品：企业产品假如能继续坚持2年以上的提前期，就能够具有很高的壁垒和赢利，比方英伟达；可是国内绝大部○分的产品立异是不能坚持这么高的提前期，因此，更短的迭代周期和更快速的捕捉商场需求成了主流，导致企业︾赢利水平不稳定。

 咱们选「快速迭代的产品」作为首要目标，来看一下不同层级之间的攻防局面。

 产品立异很简单受攻击∏

 产品立异值得鼓舞和维护，可是¤产品立异在与其他模式之间的竞赛中，往往简单受到进犯。

1. 商场领导者的碾压

 国内的产品和商业模式立异提前期太短，基本无法完成经过抢先的产品研▆制完成壁垒。

 许多产品立异都成了商场领导者的“外部实验室”。

 有些商场领导者把扫描商场上的产品立异、快速仿照甚至野蛮收△买作为了立异法宝。

 所以很早在创投圈就流行一个问题：假如BAT也来做你现在★的项目，你该怎么办？

 因此，在流量高度集中的2C互联网产品立异，从最早2C，到2VC，到后来的2BAT。流量垄断者№基本上对其它的产品立异能够完成碾压。

 在国外，这样的状况也是屡见不鲜。

Clubhouse大火之后，引来一【切巨子的张狂仿照，因此Clubhouse想突破重围，会困→难重重。

2. 客户粘性的高墙

 在企业服务商场，无论是生产配套仍是技能服务，现有的供货商和客户之前形成的↑关系甚至业务流程中高度的集成，都成为了新产品立异者无法逾越的高墙。

 十分优异的新技能产品在面对企业时，往往打不过为客户服卐务多年但产品相对落伍的竞赛对手。

 立异者在客户现场的功能介绍与々演示，或许直接变成了竞赛对手的客户需求。

 当竞赛对手发现新技能产品的存在时，往往能够经过更多的客户事例和实践，很快地赶上新◥的产品才能。

 假如没有ζ　超强的研制提前期和知识产权维护，这类技能产品或许连被收买的价值都没有。

3. 品牌优势

 特别是在消费品领域，品牌在消⊙费决议计划中的影响远大于产品本身的性『能。

 品牌企业往往还有□稳定的经典款产品，为公司带来继续的收入和高额的毛利；

 更稳健的供应链网络，支撑更多的品类立异和试错。

 当元ㄨ气森林爆火之后，可乐、百事、农民等品牌企业快速的推出类似产品。

 他们经过更强的品牌、途径和供应链才能对新品牌形成巨大压力。

 因此，现在一部分新消费】品牌，在核心增加逻辑精准度不高，途径和◣供应链才能操控力较弱时，尽量坚持低沉，不至←于被过早围剿。

 无论是流量、客户仍是品牌优势，对新品牌产品来说都是被进犯的阵地，而首要防卫方法则是更快的商场反馈和迭代。

 可是，想要把迭代速度作为竞赛壁垒是十分难的，更何况许多快速〗迭代实际上是不断的试错，新产品与商场的匹』配度也很难继续坚持高位，风险较大。

 向上搬迁的思考

 经过上述事例咱们能够发现，虽然产品立异、低端颠覆⌒　或许九死一生，但也是创业者为数不多的选项之一。

 一个值得注意的当地是，上述的三种降维冲击都有一个共同条件，即■客户集体没有发生重大改动。

 战略操控层级上移的首要』机会在于：

● 现有▽的霸主为了满意已有客户的需求，组织才能和资源被占用

● 新客户集体/需求快速增加

● 立≡异者产品迭代、途径扩张和供应链才能的建造速度快过霸主的转型

 当然，脚踏实地、继续优化本身的核心竞赛也或许成为优异的♂企业，提升战略操控层级要根据具体状况进行判断。

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