如何进◥行商业模式创新？

2020年5月中旬，正当新冠疫情令整个社会进入全面封锁时，波士顿的Neuroelectrics公□司收到了振奋人心的消息。

美国食品药品监督管理局◤（FDA）批准了它的临床实验申请，允许︻它测试一种用于居家治疗抑郁症的新型脑刺激疗法。获批速度很快，距公司提交申请还不到一个月。

在焦虑情绪普遍高涨、好消息寥寥无几的时期，这家远程医疗企业可能取得的成功尤其令人欣慰。

在此危机关头〇，Neuroelectrics之↑所以能够推进其“重塑大脑■健康”的使命，同时帮助脆弱无助的患者（即老年人），正是因为他们可以在新冠病毒的威胁迫近时接受远程治疗。

“每个挑战都会带来一个机会。”公司CEO安娜·迈克斯（Ana Maiques）说，“在这次疫情中我们加速行动，进度已经比原计划提前→了大约五年。”

无独有偶，微软公司CEO萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）2020年春天ㄨ对投资者说：“我们在两个月内完成了两年的数字化转型工作。”

公司在充满不确定性的时期果断采→取行动：为了扩张云计算帝国▃的版图，仅在2020年3月~6月期间它就进行了五次收购。

尽管新冠疫情给世界带来种种厄运，但这片阴云中也闪烁着银色的光芒。

在供应链中断、旅行受限、大规模集会遭禁、需要实行社▲交隔离的情况下，没有哪家♂企业能照常运营。然而，为保护公众健康而实施的限制措施未必会束缚企业领导者的想象力。

当前正是开展商业模式创新（BMI）、改变价值创造方式的黄金时期。

《商业模式创新战略：创业型领『导的转型概念和工具》（Business Model Innovation Strategy: Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders）是由IESE商学院的克里斯托夫·佐特（Christoph Zott）和沃』顿商学院（Wharton School）的拉斐尔·阿米特（Raphael Amit）合著的新书，我们将向书中的企♀业家学习锐意革新和改变企业的经营方式，并在本文中分享一些实用的创新方法。

一、什么是商业模式，什么不是

首先，什么是商业模式？简单地说，它就是公司的经营方式。

商业模式是公司面对的基本战略问题之一。IESE商学院的霍弗特▓·弗罗姆（Govert Vroom）最近研究了917家零『售公司，发现在控制其他因素后，商业模式对公司成功有显著影响，对其资产回报率的贡献占5.1%。他和他的合著者将这种现象称为“商业模式效∮应”。

为了更好地理解商业模式的运作机制，佐特教授和阿米特教々授在书中给出的技术性定义：

“商业模式是一个由相互依存的活动组成的跨界系统，它以核心公司为中︽心，但也可能包括合作伙伴、供应商和客户为追求价值创造和价值获取而从事的活动。”

为解释清楚这一定义的基本内容，我们列出每种商业模式中四个看似简单的∮要素，并帮助你针对自己的商业模式提出四个相关〓问题：

● 什么（What）：商业模式的内容。我的商业模式涉及哪些活动？

● 如何（How）：商业模式的结构。这些活动是如何相互关联的？各项活动◥的次序和它们之间的交流机制是怎样的？

● 谁（Who）：商业□模式的管理。谁是活动的执行者？也就是说，哪些活动由我的∞公司执行，哪些活动由我们的合作伙伴、供应商或客◣户执行？

● 为什么（Why）：商业模式的价值逻辑。我的商业模式为什么能创造价值？为什么能增加价值获取？

这四个要素之间常常是高度依存的。对其中任何一个进行创新性变革时，事情就╳会开始变得有趣了。

二、发现∮商业模式创新

如果说↑商业模式的本质就是“如何经营”，那么商业模式创新就可以被定义为“如何以新的方式经营”。这听起来比实际情况简单。考考你自己：以下哪项真实创新最有可能促成商业模式创新？

A. 机器人劳№力

B. 植物肉

C. 类似苹果这样的在线平台

如果※你的回答是A，抱歉：虽然机器人劳动大军可能会大幅提高效率，但它并→不能从根本上改变采摘、邮寄或分拣工作的完成方式。

如果你的回答是B，再次抱歉：虽然这对地球更友好，但如果公司仍然采用传统的方式，比如说在超市出售素食汉堡，那么⌒无论产品创新在商业上多么成功，它都不是商业模式创新。

如果你的回答是C，那么你答对了：开发一个受益于“网络效应”的平台，将从根本上改变公司的价值逻辑（“为什么”）以及“谁”在做“什么”。

换言之，当苹果这样的公司从单纯的产品创新者转变为数▽字平台提供商时，商业模式设计中的许多要』素都会发生变化。

启示：商业模式创新并不仅仅是提高运营效率或者提供新产品或∑　新服务，无论其本身的创新性有多强。佐特和阿米特经过20年研究发现，商业模式创新的四个主要优势是：

1. 商业⌒　模式创新对其他形式的创新形成补充。

如果能成功实施，商业模式创新可∑以同产品创新产生积极的协同效应。

因此，你或▓许是被最新版iPhone的创新吸引，首次成为苹果的客户，但如果你对这个平台始终不离不弃，则可能是因为你钟爱它的应用商店、音乐下载或Apple TV。

2. 商业△模式创新通常并不需要大量的前期投资。

它可能会ζ具有成本效益。尤其Ψ 是数字化使得企业能够频频对商业模式开展低成本实验和创新。如果你把房子〖租给使用爱彼迎（Airbnb）的旅行者，你就不必先建好酒店才能赚钱。

3. 商业模式创新㊣　可以成为阻止模仿的有效屏障。

当服务创新或产品创新被嵌入新商业模式中时，竞争对手模仿的难≡度会增加。

4. 商业模式创新可以成为行业中的颠覆性力量。

克莱顿·克●里斯滕森（Clayton Christensen）生前让“颠ζ　覆性创新”广为人知，它↓能创造全新的市场或在现有市场发掘新机会。

当然，商业模式创新也伴随着风险，包括：

● 客户采用率或市场规模不足。

● 组织变革成本及其他实施风险。

● 被竞争对手模仿。

● 合法性风々险：新商业模式必◥须具有高度的合法性，这对新企业而言可能会∞更难一些。

● 复杂性增加可能会导致生存风险升高。

三、危∴机时期的商业模式创新

上述风险看起来固然令人望而生畏，但切勿因此停滞①不前。以爱尔兰领先的大型活动独立票务零售商为例。

“我们的Tickets.ie生意一夜之间就消失了。”公司创始人兼CEO约翰·奥尼尔（John O'Neill）说，“3月13日，爱尔兰学校☉宣布关闭的第二天，我们只卖【出了25张票，而一年前的这☉一天是6600张。”雪上加霜的是，买了票的这25人可能会要求退款。

尤其是在相对年轻的企业，转型或商业模式创新的潜力不可限量，甚至可能是「避开流动性危机的必要途径。

为确保商业模式创新能够推动积极的变革，佐特和阿米特提供了几种分析工具，可以帮助你在着手设计新商业模式之前对当前模式进行评估。

1. 讲清楚你的故事

为了理解一个商业模式，你就要讲述它的故≡事，而且要讲得简单。

试着做个＠ 练习：用一段话来描述你们公司的商业模式是如何运作的。除了“什么”（活动▆的内容）、“谁”（活动的执行者）和“如何”（活动以什么顺序执行）之外，你还要记得简要地解释一下“为什么”，也就是解释模式的逻辑和价值创造的主要来源。这个故事能得出条理清晰的结论吗？如果答案是不∩能，就将其视为危◆险信号。

这一段文字的练习完成∩后，就可以将它复制到你的公司网站上。它会向潜①在客户讲述你的故事，供所有人阅读了解。

另一种有用的工具是商业实践和学术研究中经常使用的◢商业模式活动图或流程图。

首先画出表示“什么”的方框，各个方框之间用箭头描绘“如何”，再为方框设置不同的颜色来代ω　表“谁”，如有必要，还要添加一些文∑字来说明“为什么”。

IESE商学院的里卡特建议将每个主要因素同与其相关的绩效指标连接起来，以描绘价值环路、良性循环和其他价值创造动态。这种直观的图形可以帮助你从整体上把握商ζ业模式和潜在的动态力量。

2. 设计新◆模式

了解商业模式是一回事，可是从零开始设ζ计商业模式呢？那又是另一回事。在这方面，也有一些工具可以帮◎助你解决这个问题，其中一些借鉴了设计思维或与设计思维相吻合。

1）找出问题

首先，想想你♂的潜在客户有哪些目标和需求。写下这些潜在客户遇到的某个问题，然后致力于解决。构建问题陈述会迫使你设身处地地从客户ζ　的角度去思考，并在重新设计商业模式时将客户放在最ω　重要的位置。

2）调查利益相关者

确定问题陈述之后（以客户而不是你自己的视角来构建），不要想当然地以为你知道如何解决这一问题，而是要以开放的态度征求』建议。

设计一份面向利益相关者的调查问卷，从中获得更有价值的意见。问卷对象不仅要包括潜在客户，还要包括员工和供应商。这项工作々的目标是进一步理解问题，而不是寻求解决方案（时机未到）。

3）借鉴模板

现在你离制定解决方案又进了一步，此时你可以去查找大量的成功商业模式，从中学习借鉴。

先研究一下本行业的现有商业模式是如何运作的，然后放眼眺望，将目光投向截然不同的行业，从（对你而言）全新的商业模式模板中学习。

例如，当安娜·迈克斯的公司决定进入大脑功能障碍无创电激疗法这一行业时，它发现自己面临许多选择：它可以成为一家硬件公司，销售的设备看起来就像实施神经刺激的有线头△盔；或者，它也可以提供一个监测和实施电击治疗的平台。

研究并了解了两种商业模式的本质后，它选择了后者，即提供治疗，这与销售药品的药企模式并无不同。

4）向㊣　四周探察

战略↘学教授总是会提醒你务必要了解外部环境，尤其是在变化▆不定的时期。IESE商学院的←米克尔·利亚多（Miquel Llado）建议，在我▓们渡过疫情难关时，要时常审▆视政治、经济、社会和技术方面的因素。

5）重新部署资源和能力

以奥尼尔的票务公司为例。目前，他的团队正致力于开发基于时间的排号系统，将其提供给希望安全有序地挽回实体店顾客【的零售商。

他将∩进入排号管理行业描述为一次相当激进的转型——从出售大→量门票，到通过二维码提供许许多多“活动”的限量ㄨ门票，这些活动基本上就涵盖了一家全天候营业商店的各个∞分区。

6）寻求有价值的伙伴关系

如何靠管理有序的排号系统赚钱呢？此时就可以引入一家已经在跟踪顾客零↓售店轨迹的商业伙伴。这样的合作伙伴可以向奥尼☆尔的公司支付佣金或订费来换取它获得的客户数据。

7）开展实验

对全面改动或转变经营方式进行初步规划后，公司就有可能开展一些低成本的实验。如果你身处一家成熟的公司，那么实验不仅有助于验证你的假设，还能成为克服创新惰性的关键。 

8）测试假设

许多公司的商业模式都很复杂√，如果你的ζ也是如此，那么分解其背后的关键假设就是一项♀颇有成效的练习。

需要问的问题很多：存在需求吗？第三方供应商同你合作会获得价值吗？你的中期计划是否能适应环境的变化？在这方面，测试假设矩阵（test-assumption matrix, TAM）可以找到用武之地。它能帮助你确定实验的优先顺序。

在TAM表格中，各横行重点列出商业模式◥的关键假设，各纵列包含使ω　用低成本实验达成的里程碑。将表格动态化：根据纵列中记录的结果，更改横行的排序，可以突出优先级的变化。每次测试一种商业模式，测试中得出的实证可以确认商业模式的有效性并降低风险。

四、用商业模式创新的思维模式开展变革

麦肯锡全球创新调查显示，80%的受访高管认为公司当前的商业模式存在被颠覆的风险。那么，阻碍变革的因素有哪些？

新冠疫情令这一问题更加紧迫。IESE商学院院长弗兰斯Ψ ·赫坎普（Franz Heukamp）说：“这场危机对经济和社会都产生了↙巨大影响。因此，我们需要的是敏捷型领导者，他们要有能力适应新的竞争环境，在供需两方面快速发现机遇、开展创新。”

研究表明，培【养商业模式创新思维模式能帮助你排除变革阻力。但要注意的是，结构性措施也会有所助益。聘用外部人员并建立独立的业务部门也有助于克服惰性。企业风险投资机制亦有同样的作△用。无论在何种情」形下，高层管理人员都必须积极参与商▼业模式创新流程。

分析◥商业模式“鼓励你在考虑创新时从系统和整体的角度去思考，而不是专注于一个个孤立的选项”。他们向管理者传达的首要信息是 “开展㊣　创新时，你要看到森林，而不是树←木”。

在团队建设方面，要战略性地开▆展招聘，带着目的去辅导，自己以身作则。

具有成功潜质的企业家和创业型高管还有一个关键特点，那就是坚持乐观主义的精神。在这场危机期间，出于对流动性的担忧，乐观主义者会去寻找创造性合作甚至合并的机会。

现在我们似乎正面临一个引爆点。商业模式创新可以帮助№我们开启一个适合所有企业的后疫情时代。

原文Build Back Better载于IESE Insight杂志，经西班牙IESE商学院授权刊登。本文来自微信公众号：商业评论（ID：shangyepinglun），作者：IESE Insight