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                如何用好OKR?

                发布时间:2024-01-10 09:32:09 浏览次数: 作者:本站原创

                从逻辑上来讲,使用一个工具的效果好不好,通常需要考虑两个方面的因素:对这个工具了不了解,操作的规不规范。

                一、对OKR的正确█认识,主要包括四条

                1、OKR的核心机≡制是“自下而上的创新”。

                对目标进行自上而下的◥分解,不是不好,不是不行,而是在于它只是属于少数几个人(通常是公司核心高卐管)的创新,下面的人跟着做就行,是指哪打哪的机制,相对而言,OKR属于打哪指哪。

                指哪打哪和打哪∑ 指哪,没有▃孰优孰劣,看你的业务发展是战略导向的,还是创☆新导向的。前者最好▲用KPI,因为战▼略一定,剩下的就是执行落地,不需要模式或策略层面的创新了。后者最好用OKR,配套〖自下而上的目标制定流程,100个人创新当然比2、3个人创新成功的可能性要大。

                2、OKR最ω 适宜的内外部环境是VUCA的。如果你有成型的商业模式或者成熟的业务策略,就不需要用OKR了,比如销售型业务的模式和策略都很成熟,要产生销量就要○引流、流量来了就要转化,你就用KPI去设定拓客的数量、转化的比率,剩下的就去【干就行。

                如何用好OKR?(图1)

                3、OKR的Objective更〓应该是一个不切实际的方向。如果你的O只是一个明确的、有一定挑战性的目标,那么它本质上还是个KPI。

                4、OKR的完成情◤况是不考核的。如果OKR的完成情况要考核,关系着他的收入,不消说“不切实际的方向”,即便是稍微高一点的目标▆,都会想法设法╱去规避,这样就会形成一种每个人的OKR都完成的很好,但公司的业〒绩却不怎么样的怪现象。

                二、OKR的操作流程ㄨ,主要分定义目标和跟踪目标两个部分

                1、定义目标

                (1)明确组织目标:首先,团队或组织需要明确其长远目标,这通常与公司的愿景、使命或∏战略相对应。

                (2)制定O(目标):基于组织的长远目标,团队需要制定具有挑战性的目标。目标应当是鼓舞人心◆的,也可以是“不切实际的”,并能够明确指引团队的工作方向。

                需要指出的是,在组织¤层面越往上,O的不切实际的成分可以越∑大,越往下,O的不切实际的成分则应越小。

                (3)确定KRs(关键结果):针对每个目标,团队需要确定3-4个关键▲结果,这些结々果应当可以衡量,并且是实现目标的关键路径。

                (4)OKR评审与调整:在制定好OKR后,应当进行一次评审与◥调整,确保OKR既具↓有挑战性,又具有实现的可能性。

                (5)OKR的公开与沟通:一旦OKR确定,应当在团队或组织内进行充分的沟通,确保每个人都了解并□理解OKR。

                2、跟踪目标

                (1)每周进度会议:为了跟踪目标的进展,可以每周进行一次进度会议,回顾上周←的工作,讨论本周的计划。

                (2)KRs的更新与调整:随着工作的推进,可能需要调整或更新关键结果(KRs),以更好№地反映目标的进展。

                (3)OKR的评分与反馈:在每个季度结束时,对OKR进行评分,并给出︼反馈,以帮助团队了解其目标的实现情况。

                (4)定期评审⌒与调整:除了日常的跟踪和反馈外,还应当定期〗对OKR进行∩评审和调整,确保它们仍然具有挑』战性、可实现性。

                (5)年度回顾与更新:在每年结束时,对OKR进行年度回顾◢,总结经验★教训,并基★于业务的变化和团队的发展,更新下一年的OKR。

                需要强■调的是,以上正确认知和操ζ作流程,是OKR的一个普适性的规范,每个企业都需要在此基础上进行“二级开发”,才有可能把OKR用好。


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