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                管理就是决策的过程

                发布时间:2023-05-15 10:44:25 浏览次数: 作者:本站原创

                决策是现代管理的核心,也是决策决定管理工作成败的关键因素,无论管理者做什么,他都需要通过决策来完成工作,然而很多管理者对于“决策”的理解并不是很清晰,导致在做决策的时候陷入误区,因为决策效率低失去战略机会点,因为决策失误导致业绩受损,因为决策困难导致组织内部冲突。那么到底什么是决策呢?决策的标准依据是什么呢?管理者如何实现快速有效地进行决策呢?著名管理学大师德鲁克在《管理》的实践》已经制定了标准的决策方案,希望这些方法可以帮助企业实现有效决策的同时,减少决策成本和代价。


                管理就是决策的过程

                决策分为战略性决策和战术性决策

                战术性决策,一般都是单向思考,是在既定的情况下或特定的要求下做决策。是找到最符合经济效益的方式、是运用已知的资源把事情做好。

                战略性决策,是最重要的决策。管理层级越高,战略性决策█就越多。战略性决策必须了解和改变情势,找出可用的资源或应该采用的资源。

                战略性决策有很多,比如围绕企业目标和达成目标的决策、与生产力相关的决策、组织的决策、重大资本支出的决策等等。

                德鲁克说过:管理决策中最常见的错误是只强调找到正确答案,而不重视提出正确的问题。

                诚然,我们在经营管理企业的时候,常见的思维方式也是在讨论如何找到解决方案,很少去重视提出正确的问题。

                比如说,公司今年□ 想实现一个小目标(1亿),这一定会是战略上的决策,那么通过那些方式去实现这个小目标呢?有什么可用的资源或者应该采用的资源呢?如果不能有效的把目标拆分,那就可以理解为这个目标是一个错误的问题,管理决策最重要困难的部分,从来都不在于你能不能找到正确答案,而在于你能不能提出正确的问题,在管理中最危险的做法就是为错误的问题寻找正确的答案!

                那假设这个小目标是可以完成的,这个时候我们就要去思考战术性的决策了,战术性的决策一般是单向思考,可以理解为,我想要完成既定的指标采取的是什么样的方法,这里一定是找到解决问题的方案,如何以最小的成本实现最大的目标。

                《华为目标管理法》中说,华为的目标管理与绩效管理相互融合,当目标确立后,团队所有的信息应该围绕目标而收集。企业要运用一切资源帮助团队建立信息共享的通道,增强员工的集体意识,让团队成员懂得分享,并善于利用团队信息来完成自己的工作。通过组织目标牵引个人目标,使全体华为人共同为公司愿景和使命而奋斗。

                华为若不树立一个企业发展的目标和导向,就建立不起客户对我们的信赖,也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神。—任正非

                仅仅找到正确答案还不够,最重要,也是最困难的事做了决策后怎么采取行动?如何去执行呢?

                我见过有的老板,在做战略的时候靠拍脑袋,但是还真有拍对的时候,但是却没有去执行,为什么呢?因为老板每天都拍脑袋,今天拍脑袋想到一个好的点子让团队做一个报告,明天拍脑袋让团队出一套方案,一个案子,做了再改、改了再涂、涂了再抹,导致团队默默抵制效率低下,老板搭台、员工唱戏,最后不了了之。

                决策过程中最重要的工作是确定企业中不同部门、不同层级所制定的决策必须彼此相容,能与企业整体目标相呼应,德鲁克在《管理的实践》中把决策分为了5个不同的阶段:界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。


                界定问题

                我们感冒发烧去医院看病,首先要问诊,医生会详细询问我们具体不舒服的原因,然后进行初步的分析判断,很多问题我们乍看之下一位找到了关键因素,其实这些充其量只是症状,这些显而易见的症状并不能确定问题症结所在。就像医生,问诊完了不是急着开药方,而是通过各种仪器检查确认问题。

                所以,决策的首要任务是找出真正的问题是什么,并且界定问题找到“关键因素”。

                我们以为是感冒,其实是阳性;

                我们以为是拉肚子,其实是新冠;

                我们以为是组织问题,结果是缺乏目标。

                很多医生采用的症状诊断方式其实并不是解决之道,而是多年的从医经验,因此不能以系统化的方式获取经验的企业管理者,就无法采取这个方法。

                更重要的是,只有当我们找到确切的症状,能假定某些显而易见的表象与特定疾病相关时,才能采用症状诊断的方法。

                同样的问题也可能呈现出无数种不同的面貌, 因此管理者必须分析问题而不是诊断问题。

                要明确界定问题,管理者必须先找到“关键因素”!也就是在进行任何改变或采取任何行动之前,必须先改变的要素。

                要通过分析问题找到关键因素并非易事,通常须采取两种辅助的做法。

                第一种方法先假定一切条件都不变,然后问未来将发生什么状况?

                第二种方法是回顾过去,然后问当初发生这个问题的时候,如果采取了什么行动,或不曾采取什么行动,将会影响到目前的状况?


                分析问题

                医生在确定了症状问题之后,还是不能着急开药,还要把症状分类,然后寻找事实,然后才能决策用什么药。

                没有调查,就没有发▲言权,更没有决策权,调查研究是做好工作的基本功,很多决策者也知道调查研究,但这些都是在分类之后的动作,因为在没有分类前掌握的都是基础的症状。

                针对问题分类有4个原则:

                决策的未来性

                决策对于其他领域和其他部门的影响

                决策品质的↓考虑

                决策的独特性或周期性。

                这样的分类能确保决策对于企业整体产生实质贡献,而不是牺牲整体利益解决眼前或局部的问题。因为这个分类方式乃是根据问题与企业整体目标,以及问题和个别单位目标之间的关联性,来筛选问题,强迫管理者从整个企业的观点来看自己的问题。

                很多决策者无法获得所有应该掌握到的事实,因为掌握完整的时间和成本太高,但是我们一定要知道还欠缺那些信息,方便去判断我们的决策风险和精准度有多大。

                因为最大的骗局莫过于想要根据粗糙不足的信息,来制定精确的决策,但这都是常见的现象。

                如果什么信息都没有,这个时候我们就要靠推测,就像侦探破案都是依靠推理,大胆假设,小心求证,然后再把不合适的推理推翻。

                医学界有一句谚语:

                “最会诊断病情的医生不是正确诊断次数段多的医生,而是能尽早发现自己误诊,并能立即修正错误的医生。”

                这句谚语也适用于负责决策的管理者。然而要修正错误的判断,管理者必须知道哪部分是迫于信息不足而做的推测, 他必须先界定哪些是已知,哪些是未知, 制定出各种可行的替代方案。



                制定可行的替代方案

                医生在确定了症状问题之后,还是不能着急开药,首先要排查这个药能不能用,如果对这个药过敏怎么办?就像我们决策过后还需要看方案是否可执行,所以我们一定要制定可供选择的方案,不然就容易陷入选择困境。

                我们习惯性的看到一个现象之后就认为这是固有的形态。

                例如,公司▅是生产商,就不停地生产产品,力争做到最大的生产商,结果被淘宝颠覆了;

                公司是餐厅,就要开更多的餐厅,结果被美团干趴了;

                由于利润一向是销售价格和生产成本之间的差距,因此要提高获利率,只有削减成∞本,结果公司被拼多多搞没了。

                只有提出各种可供选择的替代方案,才能把基本假设提升到意识的层次,迫使自己检视这些方案,测试其效能。

                例如链家地产,相较于其他房产品牌已经取得了比较确定的竞争优势,但是考虑到未来,还是会面临增长瓶颈,这是由商业逻辑决定的,在做可选择性的方案时候有很多方法,但是最终还是选择了贝壳,替代方案并不一定保证决策一定正确,但能防止未经深思熟虑的情况下做错决策,所以,贝壳最后非常成功。

                选择方案的内容因想要解决的问题而异,但是永远都需要考虑一个可能的方案:根本不采取任何行动。


                寻找最佳的解决方案

                到了这个阶段,管理者的手中已经有了很多足以解决问题的替代方案,只找到一个方案的情况很小,我们可以根据四个标准选出最佳的方案。

                1风险:管理者必须根据预期的收获,来权衡每个行动的风险。

                2技入的精力所达到的经济效益:如何花最小的力气,得到最大的成果?

                3考虑时机:当管理者必须完成新计划时,最好雄心万丈、有宏观的愿景、完整的规划和远大的目标。但是当他们必须改变惯常的做法时,则开始最好一步一步慢慢来,宁可稳扎稳打,不要有不必要的动作。

                4资源的限制:执行决策的人是谁,是最需要纳入考虑的资源限制。然而今天许多管理者每天在制定决策、制定程序与政策的时候,都没有先问我们有没有办法将之付诸实施?我们有这样的人才吗?

                管理者绝对不可因为找不到足以胜任的人才,而采取了错误的决策。制定决策ω时,必须在真正可行的各种特代方案中做选择,也就是说,无论最后决定采取哪种行动,都需要解决问题。


                使决策生效

                任何方案都需要执行!没有执行就是空中楼阁,纸上谈兵!

                决策的本质在于让决策发挥有效性,管理者一开始并不清楚谁应该参与,等到他把问题清楚界定和分类以后,才知道各个岗位的职责分工。所以,员工仅仅肯“买账”还不够,而必须要把决策当成自己的工作去执行,让他们了解在行为上应该有哪些改变,新的做事方法上有什么最低要求。

                所以决策应该帮助他们达到目标,展现更好的绩效,发挥更高的工作效益,并且获得更高的成就感。决策不应该只是为了协助管理者更好地经营、工作更顺利,以及从工作中得到更高的满足感。


                所以,优秀管理者↑,专业能力可以不强,但是一定有超强的决策能力,能在各种选择之间做出合理搞笑的决策,明确方向选择方案,带领团队持续向前实现目标,那么管理者如何锻炼决策力呢?

                七鼎管理针对管理者领导力、决策力推出了每周一期的免费《企鼎私董会》,现场不仅可以做案主解决企业经营管理中遇到的问题,而且还可免费报名参加《私董会教练训练班》,通过自己组织私董会提升管理者管理能力和决策水平,欢迎您的加入!


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